とろねこさんは、30代のご自身と50代の同僚2名の3人チームで、業務量の偏りを是正するよう上司から指示されました。しかし、同僚の方々が年齢や体力を理由に業務遂行が困難となり、結果的にクレームや業務遅延が発生。あなたがその対応に追われた末、同僚2名が退職の意向を示すという、非常に辛い状況に陥ってしまった、ということです。

まず、最も重要なことをお伝えします。今回の件は、とろねこさんのリーダーシップや対応の失敗ではありません。これは、個人の能力差や年齢を考慮した適切な人員配置や、それぞれの役割に合わせた業務設計を行わなかった、会社の「人事・マネジメントの問題」です。 年齢や個人によって能力差があるのは当然のことです。にもかかわらず、3人に全く同じ業務を同じレベルで求めるという前提自体に無理がありました。あなたは、その組織的な課題の「しわ寄せ」を、ご自身の優しさと責任感から「私が頑張ればなんとかなる」と、たった一人で背負わされていたに過ぎません。 上司の「業務分担をしろ」という指示は、現場の状況を理解しないまま下された、安易なものだった可能性が高いです。その指示に従った結果、これまであなたの頑張りによって隠されていたチームの根本的な問題（能力と業務量のミスマッチ）が表面化したのです。あなたが2人を退職に「追い込んだ」のではなく、会社の不適切な環境設定が、2人の「限界」を明らかにした、と捉えるべきです。 そして、上司が「あなたに残ってほしい」と言ったのは、会社の利益を考えた、非常に客観的な判断です。それは、あなたの業務遂行能力がチームの中で最も高く、会社にとって不可欠な人材であることの何よりの証明に他なりません。

罪悪感を手放し、この危機を「あなたがより大きな権限を持って、働きやすい環境を自ら作るチャンス」と捉え直してみましょう。 1. 罪悪感を手放し、課題を客観視する 同僚の方々が退職を決意したのは、最終的にはご自身の判断です。あなたは、上司の指示に従い、本来あるべき業務を遂行する機会を提供しました。その結果、ご自身の限界を悟られたのです。これは不幸な事故のようなものであり、あなたが責任を背負う必要はありません。 2. 上司と「チームの再設計」について交渉する あなたは今、会社に対して非常に強い交渉力を持っています。この機会を活かし、上司との面談の場を設け、単なる業務報告ではなく、今後のチーム体制について具体的に提言しましょう。 ・提言の例： 「今回の件は、3人が同じ業務を同じレベルでこなすという前提に無理があったと考えています。今後は、それぞれの能力や得意分野に応じた役割分担ができるようなチームを再設計したいです。そのために、どのような人材が必要か、一緒に考えさせていただけないでしょうか」 3. 人事への発言権を獲得し、真のリーダーシップを発揮する これからのあなたに求められるのは、ただプレイヤーとして業務をこなすことではありません。 ・現場からの提言： 現場の状況を最も理解しているのは、あなたです。その情報を武器に、「どのようなスキルセットの人材が、何人必要なのか」を具体的に言語化し、上層部に伝えましょう。ご意見の通り、採用の段階から関わるくらいの気概を持つことが、本当の意味での問題解決に繋がります。 ・リーダーシップの新しい形： 現場の業務を回すだけでなく、会社の意思決定や人事にまで関与し、より良い労働環境を自ら構築していく。それが、これからのあなたに求められる、本当の意味でのリーダーシップです。場合によっては上層部の決定や現場への負担が増しそうな決定を止めることも業務に含まれます。トップダウンではなく、現場の職員が最良の条件で働けるよう上流の意思決定に関わっていくことも重要になります。

今回の辛い経験は、あなたがプレイヤーから、チームや組織を動かすマネージャーへと成長するための、重要な転機となるはずです。会社が「あなたが必要だ」と言っている今こそ、臆することなく、ご自身の価値を信じて、堂々と上司と交渉してください。あなたのその責任感と能力は、必ずやより良い職場環境を作る力になります。応援しています。